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      1. 中鐵二十局鄧勇:建筑國企的大海外戰略
        發表時間: 2020-11-17來源:

        建筑國企的大海外戰略

        中鐵二十局集團黨委書記、董事長  鄧勇

              隨著“走出去”力度的加大,很多建筑國企海外在建項目具有了相當規模,初步形成了分工明確、協調高效的生產經營架構,企業海外業績和品牌形象大幅度提升,但同時也存在著一些突出問題。


        一、海外經營存在的問題
         

        海外業務占比不大
        根據國際通行標準,衡量企業國際競爭力的一項重要的指標就是:海外營業收入一般應占企業總收入的30%以上。但是,大部分建筑國企的海外業務規模較小,占比不大,零敲碎打,未成氣候,多處于“綠葉配鮮花”的階段,與企業整體的經營規模和營業收入還不匹配。
        “本土化”水平不高
        判斷一個企業的海外經營模式是否成功,首先要看經營本土化,是否建立了與當地政治、經濟、法律、人文相融合的管理制度和企業文化。其次要看人才本土化,是否重視外籍員工招聘、使用和管理。最后要看品牌本土化,企業在當地是否具有知名度和良好口碑。但是,部分“走出去”的建筑國企,還存在機會主義思想和游擊習氣,打一槍換一個地方,缺少走出去、走進去、融進去、扎下去的理念,缺少鞏固的核心市場和穩定發展的根據地。
        海外高端經營不深
        溝通也是生產力,海外經營人員必須把提升公關能力、積累人脈資源作為自身最重要的使命來完成。但是,部分建筑國企在各國政府內閣高層、海外業主、金融機構、跨國公司以及我國使領館、經參處等高端經營上,不深入,不扎實,溝通少,聯系少,資源少,核心客戶不多。
        如我國海外的“兩優”項目每年有1000多億元的規模,但許多建筑國企所占份額不多,根本原因就是這些企業高端經營工作力度不夠,溝通不到位,導致項目運作和融資渠道不暢通。
        海外風險意識不強
        建筑國企的海外市場,主要集中落后的國家和地區,存在資金缺乏、物資匱乏、優質項目少、市場不健全、業主違約、匯率波動和材料價格上漲等諸多高風險。由于風險得不到有效防范和化解,很大程度上制約了建筑國企的履約能力,造成預期效益急劇縮水,甚至有的項目從盈利變為虧損。
        海外經營人才不足
        與海外經營發展規模與發展速度的要求相比,建筑國企在人才隊伍建設上的深度和廣度還遠遠不夠。海外經營人才總量偏少、知識結構單一,特別是通語言、懂西方商業規則、精商務合同的高端人才匱乏,已經成為制約建筑國企海外發展的最大短板和瓶頸,也是海外經營管理水平不高的癥結所在。
        二、未來海外經營發展的趨勢
        新冠肺炎疫情在海外持續蔓延,全球經濟陷入前所未有的衰退,建筑國企各類挑戰和不確定性空前增加。據中國對外承包工程商會近期的統計數據表明,受疫情影響,建筑國企停工的海外項目接近40%,新項目被迫延遲的接近50%。面對困難和挑戰,建筑國企更要積極應對、主動作為,善于化“危”為“機”,砥礪前行。
        正確識變,穩住心神,于變局中開新局,這將是海外經營長期的任務
        突如其來的新冠疫情,帶來地緣政治的巨大變化,個別國家借疫情污名化中國,對建筑國企所處市場環境造成較大的負面影響。伴隨疫情的周期長、常態化、傳染強等特點,各國均不同程度地采取封城等社交隔離措施,這不可避免的造成人員出入境和設備物資供應受阻,導致建筑國企業額外成本增加,項目工期延長,海外生產經營和合同履約的風險加大。
        此外,由于經濟不景氣,部分發展中國家財政收入銳減、公共債務和赤字大幅升高,業主違約風險可能上升,疫情引發的社會治安問題日益突出。應對后疫情時代的海外寒冬,需要建筑國企未雨綢繆,備足“冬衣”,科學決策、理性決策,從而走得更穩健,更從容。
        科學應變,因勢利導,培育新的增長點,這將是海外經營現實的需要
        像2003年“非典”催生“淘寶”一樣,2020年的“新冠疫情”也必將催生出新的經濟增長點。諸如疫情期間的“線上購物”“線上辦公”“遠程醫療”已成為一種新的工作生活方式。盡管疫情給全球經濟帶來巨大沖擊,但也加速了建筑生態體系的重組與新生。未來的建筑市場可能是物質世界與虛擬世界雙向交織,數字經濟將大興于世。大數據中心、5G基站、智慧城市等相關的新基建產業,前景廣闊。發展中國家將更加重視醫療衛生設施,更加注重環保產業和智慧城市建設,更加重視數字化技術的發展。由于國際產業鏈的局部調整,東南亞、非洲國家可能會加大工業建設和各類園區建設,醫療公共建筑、裝配式建筑等細分市場則有望迎來新的市場契機。
        建筑國企要因時順勢,學會做“加減法”,即“加”大資本引領下的高端經營和技術輸出,“減”少甚至停止低端的勞務輸出;“加”大機械化、自動化和智慧建造的投入,“減”小甚至杜絕勞務密集施工模式;“加”大海外項目本地化力度,“減”少跨國派遣施工管理人員。從而打造新的競爭優勢,開辟新的市場空間。
        主動求變,轉型升級,加快發展動能提升,這將是海外經營必然的趨勢
        這些年來,受全球經濟低迷、資金嚴重短缺等因素影響,BOT、PPP等投資性項目越來越多,海外項目從傳統的施工總承包模式向EPC+F、BT、BOT、PPP等模式轉變,承發包方式發生了重大的變革,帶資承包成為普遍現象和不可阻擋的趨勢。后疫情時代,隨著EPC模式下還款風險的逐漸加劇,海外基建市場必然重新洗牌,投建營一體化模式將成為開拓海外市場的“硬核底牌”。在全球債務高舉,多數國家無力償還的時候,中國資本成為世界上的稀缺資源,建筑國企的投融資能力也將成為最核心的競爭力。這對建筑國企的融資能力和大型項目運作能力提出了更高的要求。
        未來,建筑國企在國際市場上要取得與自身體量相符的話語權,需要在發展模式、管理能力、技術創新等方面實現突破;需要建筑國企從過去通過信息跟蹤項目,向通過策劃研究主動“創造”項目轉變;需要建筑國企從過去單純的工程承包業務,向全產業鏈業務、一體化綜合運營和國際戰略聯盟轉變,充分整合國內外資源,以投資帶動工程、以運營穩固收益,實現產業與資本的雙擎發展,追求在海外可持續成長。
        真正改變,拾遺補缺,加大戰略研究力度,這將是海外經營永恒的主題
        疫情改變了“走出去”整體形勢,并沖擊了“走出去”的企業主體。面對不利因素,只有積極地研究改變、適應改變、擁抱改變,才能煥發新的生機。后疫情時代,海外市場的大趨勢是優勝劣汰,適者生存。因此,加強政策性、戰略性研究,更是題中之義。建筑國企要加大對國內外政治、經濟形勢以及企業發展模式、法人治理結構、高端人才培養、產業布局與整合、項目管理和風險防控等領域的研究投入力度,充分利用和發揮咨詢公司和社會智庫的作用,為建筑國企砥礪前行提供科學指引,確保海外事業始終在平安的軌道上穩健運行。

        三、海外經營發展舉措
        經濟全球化狀態不是一朝一夕形成的,疫情不會讓這種全球化趨勢發生根本性的逆轉,“后疫情時代”全球經濟復蘇依然是大概率事件。建筑國企要堅定信心,心無旁駑,既要畫好海外經營謀篇布局的“大寫意”,也要描好海外在建精美細膩的“工筆畫”,以更有針對性的舉措,推動海外經營高質量發展。
        “眼睛向外”,價值引領,堅持走高端經營之路
        經營工作首先是對市場的經營,其核心就是對人的經營,其根本是贏得信任。要堅持“四緊跟”,走高端經營路線,兩手都要硬。高端經營如同“坐電梯”,可以直達,少走彎路和冤枉路,能達到事半功倍的最佳效果;而常規經營如同“爬樓梯”,費了九牛二虎之力,卻常常是在外圍打轉,效果較差。堅持高端經營,要建立健全客戶管理機制,并針對不同客戶采取不同的策略:
        對目標型客戶,要逐步培育滲透,增強認知認同;對一次型客戶,要提供優質服務,培養其繼續合作或借此擴大知名度;
        對潛在型客戶,要加強交流溝通,努力促進轉化,以便今后為我所用;
        對重點客戶,要發揮最大潛能,確保合作效果,并根據信任期、發展期、成熟期、衰退期,分類進行管理。
        要真拜佛,拜真佛,把握好經營交往的“四步曲”,初步交往重在溝通,平常交往重在細節,深入交往重在真誠,長久交往重在珍惜。靜水潛流,久久為功,才能水到渠成。
        明確定位,因地制宜,打好海外經營“組合拳”
        海外經營必須多頭并進,創新方式方法,實施差異化經營。要深入研究項目所在國的文化習俗、思維方式,一個國家一個政策,一個項目一個政策。
        一是要深度研究項目的特點和基本屬性,針對性地制訂應對措施,從核心客戶、重點項目和世界政治經濟等多方面深入進去,分層次、多策略、多角度、多方式地打好項目經營的“組合拳”,切實將跟蹤的重點項目“咬死跟牢”,提高工作的質量和效率。
        二是要緊扣MOU簽訂跟蹤項目、投議標和商務合同簽訂鎖定項目、已簽生效合同實施項目、正常收匯實現收益等四個環節順序,逐項完善、逐一落實。
        三是要適應東道國規則,研究落實“一國一策”。如哈薩克斯坦政府要求入境設備須認證的規定,前方經營機構可以搜集已通過認證的設備名單,供國內編制標書方案。
        如巴爾干地區對國外勞務準入要求極其嚴格,經營開發人員須全面準確地了解當地勞務市場行情、當地建筑公司、勞務公司的實力,滿足普通勞務在當地外包的要求。
        提升素質,搭建通道,加強海外人才隊伍建設
        海外經營人才必須既懂商務,又懂技術;既要懂管理,又要有語言能力。要緊緊圍繞海外經營需要,著力實施“人才提速工程”,通過高校合作辦學、導師帶徒、定點項目鍛煉等多種手段,提升海外員工的綜合素養,以支撐海外業務的相應拓展。要把系統內優秀的海外業務專家、高級技術人才集中起來,設立建筑國企“海外經營管理專家庫”,為海外重大經營活動的高層公關、商務談判、技術支持、風險防范等提供專業指導。要借腦生財,借智發展,從單純招收院校畢業生,向引進大學生與招聘社會成熟人才相結合的方式轉變,既當“收割機”,又當“播種機”。要完善海外人才激勵機制,注重高端人才的本土化發展,讓員工與企業一起成長,增加海外員工的歸屬感、幸福感。
        認真研判,科學決策,筑牢風險預控“防火墻”
        海外經營并不是“走出去”就海闊天空,機遇與風險并存。
        一要建立健全風險識別、評估、預警與防控體系。加強對重點國家、重點行業、重點領域、重點項目的風險防范和處置,提高潛在風險管理的前瞻性和有效性,加強國別風險防范。不斷推進海外風險內控信息系統建設,力求做到早發現、早干預、早處置。
        二要做好現場調查,充分發揮海外常設機構的職能作用,深入研究好所在國的政治、法律和文化,全面掌握招標規則和財稅法律,準確理解招標文件,特別要對所在國的市場游戲規則了如指掌,從源頭上防范項目實施風險。
        三要高度關注財務、匯率風險,完善境外財務監控和成本管理體系,建立項目預算管理辦法和按崗聯效計酬制,依靠網絡信息技術,降低項目過程財務風險。特別是海外在建項目,必須明確責任人,聘請當地律師,積極做好當地法律、勞動、移民、清關和財稅等風險預控。重點強化匯兌風險和支付風險預控,防止出現較大損失。
        四要防范社會環境風險,包括疾病、治安、廉政、法規合同、信息不對稱、交通運輸安全、勞務用工等等,這些都是必須慎重考慮和嚴密防范的風險,必須通過強有力的內部管控進行有效規避。五要對于因風險預控措施不到位、處置不當,造成不良影響和損失的,要嚴肅追究有關責任人的責任,決不姑息遷就。
        精心實施,強化管控,提高項目管理水平
        只有抓好在建,以干促攬,才能保證海外持續健康的長遠發展。
        一是建立建筑國企國際工程標準庫,分標準區域地研究掌握國際標準和規范;要在全球范圍內聘請合同和法律咨詢服務商,遴選和建立海外施工承包和合格供應商名冊,為海外生產經營提供有力支持。
        二是精心做好海外項目的方案策劃,要深刻認識到“設計環節是決定項目成敗的樞紐環節”,從施工組織、資源保障、管理架構、成本核算和財稅匯率等多個方面,組織專業人員進行策劃,提前防范風險,確保項目實施可控。
        三是切實加強海外項目監管力度,做好商務合同管理,通過“海外專家工作室”有經驗的專家解決項目疑難雜癥,針對海外的復雜情況專題進行會診、研究和指導,突破專業瓶頸,解決突出問題。
        四是對標國際項目管理,建立通用設備、通用物資模塊化配置和采購,如對于臨設采用集裝箱房,將辦公所需一整套匹配,快速完成臨設工程;將施工機械設備模塊化匹配,將吃、住、行等生活物資模塊化匹配等等,從而,緊貼現場,快速反應,全力確保,不斷提升統籌全球資源能力水平,為海外項目優質高效地推進提供強大的后勤保障。
        五是以增強企業凝聚力和向心力為宗旨,在海外重點培育艱苦奮斗、銳意進取的創業文化;走出國門、海納百川的包容文化;步調一致、榮辱與共的團隊文化;奉獻精品、有諾必踐的誠信文化;關愛員工、相互尊重的本土文化。要通過企業文化營造良好的和諧氛圍,凝聚海外事業和諧發展的不竭動力,為鍛造企業核心競爭優勢提供強有力的文化支撐。
        責任編輯:和諧中國網
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